Structuration d'une fonction d'ordonnancement,

de planification et de coordination des opérations

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Contexte

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Dans le cadre de l'accroissement du volume de maintenance et travaux de 20% généré par une augmentation de l'utilisation des infrastructures. Une entreprise souhaitait structurer sa fonction d'ordonnancement, planification et coordination des opérations.

L'enjeu n'était pas seulement d'absorber une charge croissante, mais également d'améliorer l'utilisation des capacités disponibles, de mieux maîtriser les arbitrages nécessaires et de réduire les difficultés liées aux aléas d'exécution.

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Travaux réalisés

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En premier lieux, l'organe de production a été caractérisé : sa fonction, sa contribution à la mission générale, son rôle auprès des  établissements de productions. Un certains nombre de conditions de réussite, par ordre de priorité ont été préconisées et présentées aux client qui, retenant ou excluant certaines d'entre elles, a souhaité poursuivre sur une phase de faisabilité.

L'analyse a alors porté sur l'environnement de production : normes applicables, moyens humains et matériel, outil, usage, etc. Cette phase à nécessité la collecte des information, les visites sur le terrain, la rencontre des acteurs.

Elle a permis d'établir un plan d'action simplifié, un définition de principes des rôles et responsabilité et un bilan prévisionnel.

Sur cette base, l'organisation cible a été déclinée précisant les missions, moyens, mécanismes de délégation, tâches importantes, procédure opérationnelles, etc.

L'organisation retenue a ensuite été traduite sous la forme de différents instruments d'organisation :

• organigrammes ;

• fiches de poste ;

• note d'organisation ;

• supports de présentation de l'organisation ;

• description des procédés transverses ;

• formalisation détaillée des procédés nouveaux ou particulièrement sensibles ;

• programme et plan d'action de mise en œuvre.

Des supports de formation adaptés aux nouveaux procédés ont également été conçus afin de faciliter leur appropriation par les responsables concernés.

Enfin, les nouveaux procédés ont été présentés et mis en pratique avec les responsables identifiés afin de permettre leur prise en main et de vérifier leur bonne compréhension.

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Résultats obtenu

L'organisation distingue les rôles et responsabilités nécessaires à l'accomplissement de la fonction globale de coordination et précisent les points d'articulation. Les arbitrages liés à l'utilisation des capacités disponibles s'inscrivent dans des chaînes de décision identifiées et connues des acteurs concernés. Les rôles, responsabilités et relations de travail reposent sur des références communes cohérentes avec la mission générale et les objectifs poursuivis. Les acteurs disposent des repères nécessaires à la prise de fonction, à l'exercice de leurs responsabilités et à l'application des procédés. L'ensemble constitue un cadre de fonctionnement capable d'intégrer l'évolution de l'activité.